“職工收入保持逐年遞增，職工股權(quán)投資增長了4倍，萊鋼集團(tuán)股權(quán)投資回報增長了12.6倍……”近日，山東金鼎集團(tuán)有限公司（下稱“金鼎公司”）相關(guān)負(fù)責(zé)人向經(jīng)濟導(dǎo)報記者介紹了改革以來的成績。
作為山鋼集團(tuán)旗下萊鋼集團(tuán)參股公司，金鼎公司于2009年在國企主輔業(yè)分離改制中分離出來，進(jìn)行市場化運營，萊鋼集團(tuán)以1768萬元在金鼎公司總注冊資本中占比34%，如今，萊鋼集團(tuán)已從金鼎公司累計分紅2億元。
憑借靈活的市場化機制，多業(yè)務(wù)板塊創(chuàng)效，同時推進(jìn)市場化薪酬分配機制改革，金鼎公司成為山鋼集團(tuán)“萬餉更薪”實踐的鮮活樣本。
誰有本事誰就多拿錢
“‘誰創(chuàng)效，獎勵誰’，鼓勵培養(yǎng)‘百萬年薪’級別的員工典型�！苯衲�3月，山鋼集團(tuán)在“萬餉更薪”薪酬分配機制改革動員會上提出。
“萬餉更薪、扭虧為盈”是根本目標(biāo)，市場化薪酬分配機制改革是落實該目標(biāo)的關(guān)鍵舉措，也是推動國有企業(yè)改革、激發(fā)職工積極性的重要支撐，而這在金鼎公司早有實踐。
為充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用，金鼎公司年初下發(fā)了2025年績效考核方案，設(shè)置了基礎(chǔ)目標(biāo)與奮斗目標(biāo)“雙線指標(biāo)”。對超額完成的單位按5%-30%分檔獎勵，未達(dá)標(biāo)單位按比例扣減獎金，強化效益剛性約束。4月份，金鼎公司某經(jīng)營單位因未完成利潤指標(biāo)，出現(xiàn)虧損，被一次性否決所有獎金，成為金鼎公司實行新考核辦法以來首個績效清零單位。
“不允許有虧損單位存在�！苯鸲具\營管理部部長李佳表示，2025年，金鼎公司從考核精度、力度、及時度等方面入手優(yōu)化市場化考核機制， 為避免“秋后算賬”式考核，將過去的季度考核改為月度考核，加大考核頻率，突出考核全過程管理，倒逼各經(jīng)營單位以前瞻思維主動適應(yīng)市場變化，將年度經(jīng)營指標(biāo)精準(zhǔn)拆解至月度維度，落實到崗、量化到人，形成“以月保季、以季保年”的目標(biāo)管控體系。
“自己的事情自己干，把公司交給職工。在績效考核上，金鼎公司堅持公平公正、公開透明，考核結(jié)果不搞平衡，獎懲兌現(xiàn)不講客觀，誰有本事，誰就可以多拿錢。”金鼎公司董事長、黨委副書記鄭開強表示。
中層干部實行“3倍獎懲”機制
為增強管理人員的危機意識和算賬經(jīng)營意識，金鼎公司的新績效考核方案還設(shè)置了中層干部“3倍獎懲”機制，給管理人員帶來了不小的沖擊力和危機感。
李佳告訴經(jīng)濟導(dǎo)報記者，4月份，公司人均收入最高的與最低的相差了3000多元。
“以前機關(guān)人員的獎金拿全公司的平均數(shù)，在如今的考核機制下，大家都主動行動起來為公司創(chuàng)效想辦法、出主意。”金鼎公司規(guī)劃發(fā)展部部長李慶花表示，今年，公司機關(guān)職工收入總額與各單位指標(biāo)完成情況掛鉤，每有一個單位完不成指標(biāo)，就減發(fā)機關(guān)人員綜合獎金的2%。
對機關(guān)部室實行“雙線考核”新機制，機關(guān)部門既要接受公司的常規(guī)工作考核，還要接受基層單位的服務(wù)評價，督促機關(guān)人員“服務(wù)不添亂、創(chuàng)效當(dāng)幫手”。
另外，金鼎公司還推行扁平化管理，精簡管理層級、壓縮冗余機構(gòu)，經(jīng)營單位直通高層的快速響應(yīng)機制與剛性考核制度形成“雙輪驅(qū)動”，進(jìn)一步激發(fā)了干部職工的創(chuàng)效活力。
推行“核心骨干持股”激勵機制
金鼎公司鋼都大廈（物業(yè)）副經(jīng)理王磊從臨時工、勞務(wù)派遣工到正式工，再到如今的中層管理人員并獲得股權(quán)，一路走來感觸頗深，“這種‘不看身份看貢獻(xiàn)’的激勵機制給了我打破自身‘天花板’的底氣，也讓我把根扎在了這里�！�
近年來，金鼎公司逐步打破傳統(tǒng)用工模式的壁壘，推行“核心骨干持股”的激勵機制，無論正式工還是勞務(wù)派遣工，只要能力過硬、業(yè)績突出，都有機會獲得股權(quán)激勵甚至?xí)x升。
人力資源部部長韓樹冰表示，這套“轉(zhuǎn)正看業(yè)績、晉升憑指標(biāo)、貢獻(xiàn)有回報”的激勵機制，真正形成了“能者上、優(yōu)者獎、劣者汰”的良性競爭生態(tài)。
“近5年來，已經(jīng)有70名像王磊一樣從勞務(wù)派遣崗位成長起來的職工獲得股權(quán)激勵，有16名轉(zhuǎn)正后又晉升至中層管理崗位�！苯鸲鞠嚓P(guān)負(fù)責(zé)人透露。
在金鼎公司，走上管理崗位并不意味著“一勞永逸”�！耙怨ぷ鳂I(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，實行末尾預(yù)警，干得好就上，干不好就讓。”韓樹冰介紹，公司近3年累計完成近40人次中層干部崗位動態(tài)調(diào)整，這種針對管理團(tuán)隊的動態(tài)激活機制，讓干部隊伍始終保持了活力。
75%的利潤來自社會市場
山鋼集團(tuán)提出，要在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場形勢下突破困局，實現(xiàn)從“活下來”到“好起來”高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，在國有體制下尋求機制突破、進(jìn)行市場化薪酬分配機制改革是必由之路。只有充分發(fā)揮創(chuàng)效單元的積極性，在經(jīng)營創(chuàng)效上尋求突破，才能實現(xiàn)“萬餉更薪、扭虧為盈”這一根本目標(biāo)。
金鼎公司進(jìn)一步創(chuàng)新激勵機制，制定下發(fā)了《鼓勵員工創(chuàng)收增效實施方案》，實行全員營銷創(chuàng)效機制。無論物業(yè)維修工還是機關(guān)行政人員，在不耽誤本職工作的前提下，只要能為公司帶來效益，都能獲得相應(yīng)獎勵。
“在我們這里，哪怕是幾百元的訂單也值得爭取�！崩罴呀榻B，去年中秋節(jié)，食品加工廠某基層職工工作之余積極對接企業(yè)采購需求，成功促成團(tuán)購訂單，獲得1萬元獎勵。自推行“全員營銷”以來，共有84名職工因營銷貢獻(xiàn)獲得額外獎勵14.98萬元。
這種“人人都是創(chuàng)效者”的激勵機制讓金鼎公司上下形成了“崗位有分工、創(chuàng)效無邊界”的共識，“現(xiàn)在，大家不僅局限于自己的‘一畝三分地’，還在隨時尋找為公司創(chuàng)造價值的機會�！崩罴驯硎�。
憑借“萬餉更薪”的創(chuàng)新機制，金鼎公司變“等靠要”為“闖改創(chuàng)” ，不僅激活了企業(yè)內(nèi)部的一池春水，更為“全面激活萊鋼”注入了強勁動能。
“我們一直在積極開拓市場化運營，已實現(xiàn)75%的利潤來自社會市場。”金鼎公司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。
（大眾新聞·經(jīng)濟導(dǎo)報記者 王偉）
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