日前，一則“安踏即將完成對美國運動鞋品牌Reebok收購”的傳聞，在資本市場與消費圈引發(fā)震動。數(shù)月前，安踏已完成對韓國最大時尚電商平臺Musinsa（慕新颯）1.7%股份的投資，以及對德國頭部戶外品牌Jack Wolfskin（狼爪）的全資收購。若傳聞屬實，這將是安踏今年發(fā)起的第三筆收購。
作為中國運動鞋服行業(yè)的龍頭，安踏當前已擁有安踏主品牌、FILA（斐樂）、迪桑特、可隆、始祖鳥、薩洛蒙等超10個品牌，覆蓋專業(yè)運動、時尚潮流、戶外極限等多元場景。若Reebok（中文譯名為“銳步”，以下直稱Reebok）正式加入，安踏“運動品牌矩陣”的拼圖將進一步完善——但隨之而來的，是市場對其反壟斷審查風險、規(guī)模擴張陣痛，品牌整合能力等問題的連環(huán)追問。
Reebok近年業(yè)績表現(xiàn)較復雜
關于收購傳聞，安踏方面向經(jīng)濟導報記者表示：“目前未收到此類的消息，對市場傳聞不予評價，建議以公司公告發(fā)布的信息為準。”
但若交易屬實，安踏或將首先面臨中國《反壟斷法》的審查。
經(jīng)濟導報記者獲悉，根據(jù)中國《反壟斷法》，經(jīng)營者集中行為需滿足一定條件才會觸發(fā)審查程序。通常，審查的關鍵在于交易雙方的全球及中國境內營業(yè)額、市場份額和是否存在壟斷傾向。
根據(jù)安踏此前發(fā)布的年報，2024年，公司全年營收708.26億元，同比增長13.6%，凈利潤155.96億元，同比增長52.4%。
而Reebok近年業(yè)績表現(xiàn)較為復雜。
2022年，ABG曾預計Reebok當年的銷售額將突破50億美元，目標未來5年內達到100億美元。而公司2024年的營收業(yè)績并未公開發(fā)布——獲ABG授權經(jīng)營Reebok中國市場業(yè)務的香港聯(lián)亞在2024年財報中僅提到，Reebok營收較前一年下滑19%。而據(jù)第三方機構KIKS統(tǒng)計，2024年Reebok中國區(qū)電商銷售額僅1.6億元人民幣。
盡管Reebok2024年業(yè)績不算清晰，但按“上一會計年度全球合計營業(yè)額120億元人民幣，或中國境內合計營業(yè)額超過40億元人民幣”的標準（國務院令第773號《國務院關于經(jīng)營者集中申報標準的規(guī)定》第3條），安踏與Reebok的合計營業(yè)額仍超過閾值，理論上需啟動申報程序。
但“需申報”，不等于“會被否”。
歷史上，安踏于2009年收購FILA（斐樂）中國區(qū)經(jīng)營權、2019年收購亞瑪芬體育，這兩筆交易均未觸發(fā)實質性反壟斷審查。核心原因在于：其一，收購標的在中國市場的份額較低——FILA（斐樂）中國2009年市占率不足0.5%，而亞瑪芬旗下始祖鳥、薩洛蒙2019年尚未大規(guī)模進入中國；其二，交易未導致運動鞋服相關市場的競爭格局顯著改變。
經(jīng)濟導報記者了解到，截至2024年底，Reebok在中國共設有36家門店，較2023年的30家略有增加，但整體規(guī)模較小，且面臨持續(xù)調整和優(yōu)化的壓力。其在全球市場的份額不足2%，雖未明確披露在中國市場的具體份額，但結合其銷售額和門店數(shù)量，可以推測Reebok在中國運動鞋服市場的份額相對較低。若安踏僅收購其中國市場獨家權益，而非全球品牌，該交易對市場份額的直接影響還是有限的。
有業(yè)內人士分析：“除非安踏通過此次收購獲得Reebok全球品牌控制權，且合并后在某個細分市場形成超30%的絕對優(yōu)勢，否則觸發(fā)審查的概率較低。”
收購動作“永不止步”
“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”十多年前，安踏創(chuàng)始人丁世忠野心勃勃的一句話，成為安踏并購海外高端品牌的注腳。
2009年，安踏收購FILA（斐樂）品牌大中華區(qū)的商標及經(jīng)營權；2016年，安踏與日本運動品牌DESCENTE（迪桑特）成立合資公司，控股大中華地區(qū)；2017年，安踏與韓國運動品牌Kolon Sport（可隆體育）成立合資公司，控股大中華地區(qū)；2019年，安踏完成了芬蘭體育用品集團Amer Sports（亞瑪芬體育）的收購，納入始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等多個品牌；2023年，安踏對女性運動品牌MAIA ACTIVE（瑪伊婭）進行股權收購。
2025年，安踏的收購步伐明顯提速，相關動作也更為密集。1月3日，安踏以500億韓元（約2.64億元人民幣）購入韓國最大時尚電商平臺Musinsa（慕新颯）約1.7%的股份，該平臺聚集了約8000個韓國時尚品牌。4月10日，安踏又出資2.9億美元（約20.82億元人民幣），100%控股德國頭部戶外品牌Wolfskin（狼爪）。
如今，安踏或將成為美國百年老牌Reebok的新主人。
Reebok創(chuàng)立于1895年，曾憑借帶釘跑鞋等創(chuàng)新技術和奧運賽事贊助風靡全球。1987年，Reebok的年銷售額達到14億美元，一度超越耐克。然而，隨著市場競爭加劇，Reebok的市場份額逐漸下滑。2006年，阿迪達斯以38億美元收購Reebok，但此后其表現(xiàn)未達預期。2021年，阿迪達斯再次以21億歐元將Reebok出售給ABG。如今，Reebok或將再次面臨易主。
丁世忠“豪賭”亞瑪芬時曾言，“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”
正是這種收購動作“永不止步”打法，讓安踏用30余年的時間，從晉江小鎮(zhèn)，走到了到紐約交易所，從一個以做平價運動鞋起家的中國公司，悄然成長為全球第三大運動品牌集團。
“永不止步”的規(guī)模擴張之下，安踏不可避免需要歷經(jīng)陣痛。2010年前后，其旗下品牌多達20余個，但因定位模糊、資源分散，部分品牌（如運動休閑品牌kappa）代理權被迫出售。歷經(jīng)行業(yè)庫存危機后，安踏提出“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略，收縮非核心品牌，聚焦專業(yè)運動與時尚潮流，才逐步走出低谷。
隨著運動鞋服市場競爭愈演愈烈，安踏的收購進程已按下加速鍵。在擴張途中，各品牌都期望獲取更多資源以實現(xiàn)增長，而多品牌間的定位沖突與資源爭搶持續(xù)發(fā)酵，這不僅會稀釋集團的精力與資源，也會讓品牌協(xié)同效應大打折扣。如何精準定位每個品牌并給予適配資源，成為安踏當前面對的棘手難題。
多品牌戰(zhàn)略的成功，最終取決于“整合能力”。順利度過多品牌收購后的“消化不良”期，才是真正決定安踏命運的關鍵一躍。而市場留給安踏的時間不多了。
錯位競爭的多品牌“平衡術”
“單聚焦、多品牌、全球化”是安踏的核心戰(zhàn)略。
安踏旗下品牌各有定位：安踏主品牌聚焦“大眾專業(yè)運動”，價格帶覆蓋100—500元，核心場景鎖定跑步、籃球；FILA（斐樂）主打“時尚運動”，價格帶延伸至300—1500元，核心場景聚焦都市潮流與運動休閑；迪桑特、可隆錨定“高端戶外”，價格帶拓展至500—3000元，核心場景圍繞滑雪、徒步；亞瑪芬旗下的始祖鳥、薩洛蒙則深耕“極限專業(yè)”，價格帶突破2000元以上，核心場景聚焦登山、攀巖。各品牌的文化邊界清晰可辨，消費者可根據(jù)自身需求選擇，不會因“功能重疊”產(chǎn)生品牌混淆。
若Reebok加入版圖，其定位可填補“健身訓練”這一未來藍海——華源證券研報顯示，2024年，中國健身器材市場規(guī)模達819.5億元，同比增長11.6%，預計到2029年或將突破千億大關——這些數(shù)據(jù)可以印證在中國市場，健身訓練領域正孕育著旺盛的消費需求。
而Reebok的歷史基因恰好契合這一需求：其20世紀80年代因“健美操鞋”風靡全球，曾簽約NBA球星阿倫・艾弗森和姚明，并與CrossFit、Hip-hop等文化深度綁定。
丁世忠曾表示，收購、兼并一些品牌是安踏很重要的一個戰(zhàn)略，“我們有收購品牌，但想的是怎么把品牌做好”。而安踏品牌矩陣的錯位布局，恰是其理念的生動體現(xiàn)。
在運動鞋服行業(yè)從“增量競爭”轉向“存量博弈”的今天，安踏面臨的挑戰(zhàn)不僅是“能否收購”，更是“如何讓新品牌在矩陣中找到生長空間”。從傳統(tǒng)到現(xiàn)代，從本土到全球，安踏正在講述一個關于文化自信與商業(yè)創(chuàng)新的新敘事，而這或許才是中國品牌真正走向世界的密碼。
（大眾新聞·經(jīng)濟導報記者 石瀟懿）
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